Использование зарубежного опыта управления затратами. Зарубежный опыт управления затратами предприятия Зарубежная практика управления затратами блог

Большое разнообразие методов калькулирования и калькуляционных систем, используемых в зарубежной и отечественной практике приводит к различному восприятию калькулирования, как к процессу исчисления себестоимости, и поэтому методическое обеспечение процесса калькулирования в каждом конкретном производстве имеет свои особенности.

В отечественной практике используют: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный методы.

Сущность нормативного метода:

1. планирование затрат на основе норм.
2. выявление отклонений.
3. отражение затрат на счетах БУ по нормам.
4. документальное оформление затрат.

Позаказный метод применяется преимущественно в индивидуальных и мелкосерийных производствах. Объектом учета затрат и калькулирования себестоимости является изготовление единичных или небольших партий изделий.

Попроцессный метод используется в отраслях добывающей, энергетической промышленности. В попроцессном методе нет затрат на сырье и основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты. Попередельный метод учета затрат применяется в производствах, где готовый продукт получается в результате последовательной обработке исходного материала.

Для попередельного метода характерен полуфабрикатный вариант учета затрат. В зарубежной практике используются: директ-костинг, стандарт-кост, АВС-метод.

Главное в системе «директ-костинг» — организация раздельного учета постоянных и переменных затрат. Поэтому эту систему учета затрат называют – учет переменных затрат. Метод не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений. Метод «стандарт-кост» («СК») заключается в сопоставлении нормативных расчетов с фактическими и выявлении отклонений. Российский нормативный метод и «стандарт-кост» в основном схожи: 1.учитывают затраты в пределах норм; 2. предполагают учет полных затрат.

Метод АБС решает проблему распределения накладных расходов. Он позволяет определить причину возникновения данных расходов и порядок их отнесения на готовую продукцию.

В зарубежной практике сегмент учета за­трат на производство продукции являет­ся составной частью управленческого учета, который позволяет планировать, контролировать, управлять и оценивать деятельность организации в целях оптимизации ее финансовых резу­льтатов. В российской же практике учет затрат на про­изводство продукции является составной частью систе­мы бухгалтерского учета.

производство продукции являет­ся составной частью управленческого учета, который позволяет планировать, контролировать, управлять и оценивать деятельность организации в целях оптимизации ее финансовых резу­льтатов. В российской же практике учет затрат на про­изводство продукции является составной частью систе­мы бухгалтерского учета.

В международной практике учета расходы текущего периода принято называть в зависимости от их характе­ра расходами (expenses) или убытками (losses). Для рас­ходов будущих периодов используют термин затраты (costs) и/или активы (assets). Делают это для того, что­бы разграничить понятия будущих и текущих расходов.

Термин «затраты» используется в МСФО, когда речь идет о накоплении потраченных ресурсов (expenditure), доходы от которых будут получены в будущем. Затраты в данном контексте являются промежуточной категорией между расходованием ресурса и признанием расхода пе­риода. Они представляют собой стоимостную оценку ис­пользованных ресурсов. В отчетности их отражают в со­ставе активов компании до того момента, когда они бу­дут признаны расходами или убытками.

В МСФО под расходами понимают уменьшение экономических выгод за отчетный период, которое вы­ражается в снижении или потере стоимости активов или в увеличении обязательств, которые приводят к уменьшению капитала.

Зарубежный опыт предполагает, что группировка и распределение затрат на производство организуются таким образом, чтобы можно было оперативно контро­лировать формирование прибыли в процессе произ­водства и реализации продукции, а потому издержки группируются по минимальному количеству статей.

Главное же внимание обращается на распределение издержек между отдельными видами изделий. Во мно­гих случаях нераспределенные издержки относятся на общий результат - прибыль.

На рисунке представлена номенклатура статей ка­лькуляции производственной себестоимости.

В таблице 1 представлены международные стандар­ты, которые регламентируют соответствующие эле­менты учета затрат.

Таблица 1. Учет затрат по МСФО

В международном учете нет единого стандарта, рег­ламентирующего затраты и их учет, каждый элемент затрат имеет свое отражение в конкретном стандарте. Некоторые требования по учету расходов изложены в таких стандартах, как IAS 40 «Инвестиционное иму щество» и IFRS 9 «Финансовые инструменты», поскольку существует тесная взаимосвязь этих элементов финансовой отчетности.

Рассматривая конкретные элементы затрат, следует отметить, что затраты на амортизацию согласно IAS 16 учитываются как фактическая стоимость актива или другая сумма, заменяющая его фактическую стоимость, за вычетом остаточной стоимости.

В соответствии с п. 11 IAS 19, когда работник оказывает предприятию услуги в течение отчетного перида, предприятие должно признать недисконтированную величину краткосрочных вознаграждений работникам, подлежащую выплате в обмен на эти услуги в качестве:

– обязательства (начисленного расхода), после вычета любой уже выплаченной суммы. Если уже выплаченная сумма превышает недисконтированную величину выплат, предприятие должно признать это превышение в качестве актива (авансовых расходов) в той мере, в какой авансовые расходы приведут, например, к сокращению будущих платежей или возврату денежных средств;

– расхода, за исключением тех взносов, которые другой стандарт требует или разрешает включать в себестоимость актива (например, IAS 2 и IAS 16).

Полученная работником сумма вознаграждений по окончании трудовой деятельности определяется суммой взносов, которые предприятие (и, возможно, также работник) внесло в план вознаграждений по окончании трудовой деятельности или уплатило страховой компании, в совокупности с доходом от инвестиции средств, полученных в качестве взносов.

Рассматривая отражение материальных затрат, ометим, что в соответствии с п. 10 IAS 2 себестоимость запасов должна включать все затраты на приобретение, переработку, а также прочие затраты, понесенные для обеспечения текущего местонахождения и состояния запасов.

Кроме того, этот стандарт содержит нормы, касающиеся порядка учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Основные положения стандарта регулируют правила выбора методов калькулирования, оказывающих влияние на величину прибыли отчетного периода. В нем также даются рекомендации по:

– распределению косвенных накладных расходов производственного характера;

– распределению услуг комплексных производств;

– разграничению затрат между капитализируемыми и не капитализируемыми в балансе.

Нельзя не согласиться с мнением О. Д. Кавериной, которая выделяет две особенности IAS 2 в части учета затрат на производство.

Во первых, в п. 10 стандарта регламентируется к применению традиционный для российского бухгатерского дела метод полной себестоимости (absorption costing). При данном методе учета затрат на производство и калькулирование, в отличие от альтернативного ему метода «директ-костинг», производственная себестоимость абсорбирует как переменные, так и постоянные затраты. «Директ-костинг» в целях финансовой отчетности не разрешен. На зарубежных предприятиях он применяется только при составлении управленческой отчетности.

Нормативный учет также находит свое применение в бухгалтерском учете в соответствии с IAS 2, в частности, в п. 14 стандарт регламентирует процедуру отнесения сверхнормативных затрат к периодическим, иными словами, в полном объеме относимым на уменьшение прибыли отчетного периода. Сверхнормативные потери сырья, заработной платы и др. не должны попасть в состав запасов, отражаемых в активе баланса. Нормативный метод разрешен для оценки запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

Во вторых, в п. 10 IAS 2 определены три группы затрат, включаемых в себестоимость продукции:

– производственные переменные прямые затраты;

– производственные переменные косвенные затраты;

– производственные постоянные косвенные затраты.

Согласно IAS 16 себестоимость – это сумма уплаченных денежных средств и эквивалентов денежных средств или справедливая стоимость другого возмещения, переданного с целью приобретения актива, на момент его приобретения или во время его строительства, или, в случае если это применимо, сумма, в которой был отражен такой актив при первоначальном признании в соответствии с конкретными требованиями других МСФО (IFRS).

Себестоимость объекта основных средств подлежит признанию в качестве актива только в случае, если:

– существует вероятность того, что предприятие получит связанные с данным объектом будущие экономические выгоды;

– себестоимость данного объекта может быть надежно оценена.

Признанный объект основных средств, так же как и в отечественной практике, амортизируется на систематической основе в течение срока его полезного использования. Каждая часть актива, стоимость которой является значительной относительно общей стоимости данного объекта, амортизируется отдельно.

Амортизационные отчисления за каждый период признаются в Отчете о финансовых результатах в качестве расхода.

В международной практике организациями для начисления амортизации может быть использован метод, который бы более точно отражал структуру потребления будущих экономических выгод от данного актива.

В настоящее время выделяются линейный метод, метод уменьшаемого остатка и метод единиц производства продукции.

Подходы к раскрытию дополнительной информации согласно ПБУ 10/99 «Расходы организации» и МСФО в основном совпадают. Однако в ПБУ 10/99 включено дополнительное условие о том, что расход признается в учете, если заключен договор, есть соответствующие требования нормативных актов или обычаи делового оборота. Другими словами, в отличие от МСФО, расход не может быть признан только на основании профессионального суждения бухгалтера об уменьшении экономических выгод, он должен обязательно подтверждаться документально.

В итоге появляются существенные расхождения в Отчете о финансовых результатах по МСФО и РСБУ.

Сравнительная характеристика учета расходов согласно РСБУ и МСФО представлена в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика учета расходов согласно РСБУ и МСФО

Международные стандарты финансовой отчетности требуют дополнительного раскрытия информации в от ношении структуры расходов по их характеру в Отчете о финансовых результатах либо в примечаниях к финансовой отчетности. Это связано прежде всего с тем, что информация о конкретном характере затрат полезна для прогнозирования будущих потоков денежных средств при использовании классификации, основанной на назначении затрат.

Международные стандарты финансовой отчетности предусматривают раскрытие информации о характере и величине расходов в разрезе статей, если они являются существенными. В частности, необходимо раскрыть информацию о:

– списании стоимости запасов до величины возможностей чистой стоимости реализации или основных средств до возмещаемой суммы, а также о возвращении таких списаний;

– выбытии объектов основных средств;

– выбытии инвестиций;

– урегулировании судебных споров.

Таким образом, внедрение МСФО будет способствовать усилению эффективности системы информационного обеспечения управления, что в свою очередь повлияет на повышение конкурентоспособности организаций.

Литературные источники

1. Богатая И. Н. Бухгалтерский финансовый учет: учебник / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 258–259.
2. Каверина О. Д. МСФО 2 «Запасы». Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции [Электронный ресурс] 2012. – URL: http://www.ippnou.ru.
3. Каверина О.Д. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 001955МСФО 2 «Запасы».
4. Международный стандарт финансовой отчётности (IAS) 23 «Затраты по займам» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kz-adviser.kz/official/32-ifrs/192-ias23 (дата обращения: 17.04.11).
5. МСФО (IAS 19) «Вознаграждения работникам» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kz-adviser.kz/official/32-ifrs/188-ias19 (дата обращения: 17.04.11).
6. МСФО (IAS) 16 «Основные средства» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 002712 (дата обращения: 17.04.11).
7. МСФО 18 «Выручка» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.snezhana.ru/msfo_16/ (дата обращения: 17.04.11).
8. МСФО Расходы требуют признания [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 004388 (дата обращения: 18.04.11).
9. Орлова В.М. Роль и значение Международных стандартов финансовой отчётности в гармонизации системы бухгалтерского учёта [Электронный ресурс]. – филиал Академии экономической безопасности МВД России в г. Уфа. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
10. Сеченова Т.В. Доходы и расходы в российском учёте и МСФО [Электронный ресурс // Международный бухгалтерский учёт. – 2009. – № 5. – Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
11. Соколов, Я.В. Бухгалтерский учет как сумма фактов хозяйственной жизни: Учебное пособие / Я.В. Соколов. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2010. — 224 c.
12. Удалова З. В. Методология и методика формирования учетно-аналитического обеспечения управления сельскохозяйственными организациями: монография / З. В. Удалова, О. А. Зубарева – п. Персиановский: Издательство ДонГАУ, 2010. – С. 62.

В развитых странах последние 35-40 лет широко применяется метод исчисления затрат на производство продукции по ограниченной, сокращенной номенклатуре калькуляционных статей. В затраты включаются только пере­менные расходы: сырье и материалы, оплата груда, переменная часть косвен­ных расходов. Эти затраты рассматриваются как функция величины объема производственной деятельности. Совершенно обоснованно считается, что по­стоянные расходы слабо связаны с издержками производства отдельных видов продукции. В соответствии с этим широко принято подразделение издержек производства предприятия (фирмы) на постоянные, переменные, валовые и предельные" 1 .

Под постоянными издержками понимаю! такие, сумма которых в данный период не зависит непосредственно от величины и структуры производства и реализации продукции. К этим издержкам относят оклады сотрудников пред­приятия (фирмы), амортизацию основного капитала (основных фондов), аренду помещений, другие относительно постоянные расходы. В свою очередь посто­янные издержки подразделяются на две группы: остаточные и стартовые. К ос­таточным относится та часть постоянных издержек, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и реализация продукции на ка­кое-то время полностью остановлены. К стартовым относится та часть посто­янных издержек, которые возникают с возобновлением производства и реали­зации продукции 22 .

Между остаточными и стартовыми издержками не существует четкого раз- граничения. На решение вопроса о том, к какой группе постоянных издержек относить те или иные расходы, влияет срок, на который приостановлены про­изводство и реализация продукции. Чем длительнее период остановки хозяйст­венной деятельности, тем меньше величина остаточных издержек, так как при этом возрастаю! возможности освободиться от отдельных видов расходов или сократить их (например, договоров об аренде помещений, контрактов о найме на работу отдельных категорий работников и др.).

Другой вид издержек - переменные. Это издержки, общая величина кото­рых на данный период непосредственно зависит от объема производства и реа­лизации продукции, а также от структуры издержек при производстве и реали­зации нескольких видов продукции. Сюда входят расходы на приобретение сы­рья, материалов, топлива, энергии, требуемых для производства продукции, оп­лата рабочей силы и т.п. 23

Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки предприятия.

Различают также предельные издержки. На предприятиях нередко возни­кает вопрос о необходимости расширения или сокращения производства про­дукции. При этом следует решить, насколько оправданным может быть то или иное расширение Вили сокращение производства. При решении этих вопросов необходимо уметь рассчитывать величину издержек прироста при расширении хозяйственной деятельности и соответственно издержек сокращения при сс сворачивании. Под предельными издержками понимается средняя величина из­держек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на одну единицу продукции 24 .

На зарубежных предприятиях и фирмах применяется группировка издер­жек производства но экономическим элементам и но статьям затрат, близкая отечественной. В группировку издержек по экономическим элементам вклю­чаются затраты на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии, расходы на содержание персонала (оплата груда работников), амортизация основного капитала (основных фондов), издержки но выплате процентов и прочие внеш­ние издержки (аренда помещений, страховые взносы, транспортные расходы, услуги сторонних организаций, реклама и прочие расходы) 25 .

В состав группировки издержек по статьям затрат входят следующие ста­тьи.

1.«Материалы». Эти затраты составляю! наиболее важную статью издер­жек. К ним относят расходы на приобретение сырья, материалов основных и вспомогательных, полуфабрикатов. Величина расходов на материалы непо­средственно зависит от объема производства продукции и относится к пере­менным издержкам предприятия (фирмы). Они изменяются пропорционально объему производства продукции.

2.«Оплата груда». Сюда входит заработная плата рабочих и администра­тивного персонала. За рубежом так же, как и в нашей стране, применяются две принципиально отличающиеся друг от друга формы оплаты труда: повремен­ная и сдельная. Повременная оплата труда рабочих применяется там, где количество про­дукции, произведенной рабочим, не зависит от его индивидуальных усилий, например, на конвейерных линиях; а также там, где главную роль играет каче­ство выпускаемой продукции и где трудно или невозможно рассчитать объем выполненной работы. Повременная оплата труда имеет как положительные стороны, так и недостатки. Положительно то, что рабочий имеет гарантирован­ный ежедневный или ежемесячный доход, не зависящий от колебаний объема производства. Недостаток в том, что повременная оплата не стимулирует по­вышение индивидуальных усилий рабочего и не дает ему возможности повы­шения своего заработка" 6 .

выработ­ки, что выгодно как самому рабочему, так и предприятию (фирме). В то же время возможен риск снижения качества выпускаемой продукции.

Обе формы оплаты груда (и сдельная, и повременная) могут иметь разно­видности. Гак, при сдельной оплате с гарантированным минимумом минималь­ный размер заработной платы может быть установлен в соответствии е почасо­вой заработной платой. Такая смешанная оплата труда обеспечивает рабочему минимальный размер заработка с одновременным использованием преиму­ществ сдельной оплаты труда.

Формой оплаты труда административного персонала предприятиях (фир­мах) служат, как и в нашей стране, должностные оклады. Помимо твердых ок­ладов таким работникам в порядке стимулирования выплачиваются так назы­ваемые тантьемы (премии), обычно соотносимые с прибылью предприятия (фирмы). Некоторые фирмы заключают соглашения со своими работниками о той или иной форме распределения части своих расходов (прибыли)" .

3. «Плата за аренду помещений». Это нередко относительно крупная статья издержек. Если предприятие или фирма арендуют помещение, то величина из дсржек по этой статье равна общей величине арендной платы. Если же поме­щение принадлежит самому предприятию (фирме), то плата за его аренду со­стоит из ряда статей: выплат по ипотечной задолженности, налогов на недви­жимость, страхования, эксплуатационных расходов, а также с точки зрения ут­раченных возможностей - процентов от собственного капитала, вложенного в данную недвижимость.

4.«Амортизация». На зарубежных предприятиях (фирмах) под амортиза­цией понимается часть постоянных издержек, которая складывается путем рас­пределения единовременных затрат на приобретение основною капитала на не­сколько периодов его использования. При этом применяются несколько мето­дов расчета величины амортизации: линейная амортизация; амортизация по ос­таточной стоимости; амортизация по объему производства.

5.«Прочие издержки». Сюда относятся расходы на эксплуатацию и ремонт машин и прочие элементы основного капитала, издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуника­ционные издержки, почтовый сбор и некоторые другие" 8 .

На современных предприятиях (фирмах) под структурой издержек нередко понимается процентное соотношение переменных и постоянных издержек предприя тия (фирмы) в рамках его валовых издержек. По такому соотношению делают определенные выводы.

Применение такой системы особенно важно в российских условиях освое­ния рыночной экономики. Сегодня важно добиваться увеличения прибыли не путем повышения цен, а путем установления относительно невысоких цен на продукцию, делая се, таким образом, конкурентоспособной. Завоевание и удержание рынков сбыта возможно лишь при реализации более дешевой и качественной продукции на основе снижения нормы прибыли и получения массы прибыли за счет больших объемов продаж" 19 .

Наконец, важным показателем для принятия управленческих решений яв­ляется точка безубыточности (критическая точка). Она характеризует объем производства, при котором предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убыт­ков.

На предприятиях и в фирмах зарубежных стран осуществляется также сравнительный анализ издержек производства конкурентов. Такой анализ по­зволяет сопоставить структуру издержек собственного производства ее струк­турой издержек конкурентов, выявить их преимущества, а также излишние из­держки у конкурентов и на основе этого анализа принять необходимые меры, направленные на улучшение структуры издержек производства, снижение этих издержек 30 .

В условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной пред­приятиями (фирмами) выравнивается автоматически. На нее воздействуют за­коны рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема производства продукции, продвижения ее на не­заполненные рынки, неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат яв­ляется экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных 4 .

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оп­лата груда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала 32 .

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности груда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - ме­ханизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрес­сивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация уста­ревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию при­меняемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения орга­низации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надле­жащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, при­менение передовых методов и приемов труда и др.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производст­во продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рациональ­ного их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсос­берегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требова­тельности и повсеместное применение входного контроля за качеством посту­пающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полу­фабрикатов 33 .

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фон­дов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы сни­жения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение опти мальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины се- рии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, произво­дить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделии.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские по­мещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной вели­чины закупаемых сырья и материалов.

Те же правила действуют и при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут мини­мальными, однако возрастут затраты на подготовку производства.

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня 35 .

Таким образом, издержки производства и реализации продукции могут из­меняться в зависимости от роста или снижения объема производства, уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Практически перед каждым предприятием стоит задача получить максимальную прибыль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным. Собравшиеся за «круглым столом» финансовые директора пришли к выводу, что сократить затраты удастся, если внедрить систему бюджетирования, казначейский контроль всех платежей и систему премирования для сотрудников.

Представляем участников «круглого стола»:

Елена Архангельская , заместитель генерального директора по финансам ООО «Фармстандарт»;
Ольга Балакирева , финансовый директор ЗАО «УК «Интерфин Капитал»;
Софья Морозова , ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»;
Елена Мякотникова , финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» (МегаФон-Москва);
Петр Сазонов , директор ООО «КонверсКонсалтинг» (Москва);
Мария Чекаданова , финансовый директор группы компаний «Каре».

Роль финансового директора в управлении затратами

В начале дискуссии участники «круглого стола» четко определили полномочия и возможности финансового директора в процессе управления затратами.

Ольга Балакирева : «Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования, то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т. д.

В том случае, когда компания уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально меняется. Он видит картину затрат в целом, может отслеживать динамику их роста, а также способен не допустить возникновения затрат, которые на данный момент не нужны предприятию. Тем не менее принимать решение о сокращении тех или иных затрат без согласования с руководителями других подразделений финансовый директор не должен, так как не может знать всю специфику бизнес-процессов на «отлично».

• Управление затратами в строительстве

Мария Чекаданова : «Я считаю, что роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами (это обязанность руководителей ЦФО), а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. К примеру, внедрение системы бюджетного управления и создание казначейской системы на предприятии. При этом недостаточно разработать регламенты и внедрить типовые формы отчетности. Финансовому директору постоянно приходится жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность».

Петр Сазонов : «Я согласен с Марией, финансовый директор в процессе управления затратами выполняет больше контрольные функции и лишь за редким исключением может влиять на размер затрат. Это касается стоимости привлекаемых кредитов и затрат на содержание финансово-экономического блока. Управление затратами - дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора. Ответственность за рост затрат и их удельный вес в выручке компании должна быть распределена между всеми топ-менеджерами предприятия».

Елена Архангельская : «Финансовый директор владеет всей информацией о финансовом состоянии компании, необходимости привлечения заемных средств, их стоимости. Одной из основных задач финансового директора является консультирование руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, так или иначе связанных с возникновением затрат. В ходе подготовки к заключению договоров с поставщиками работ и услуг, влекущих значительные для компании затраты, финансовый директор должен активно участвовать в обсуждении скидок и условий оплаты. Это позволяет снижать затраты бизнеса в момент заключения сделки».

Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами

Определившись с задачами финансового директора, связанными с управлением затратами и его ролью в этом процессе, участники «круглого стола» обсудили конкретные методы управления затратами на предприятии. Большинство сошлось во мнении, что основной инструмент, позволяющий управлять затратами, - это бюджет компании.

Елена Архангельская : «Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг - внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлению бизнеса. И обязательно жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе.

В заключение - анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. У нас в компании помимо производственных норм расхода установлены нормативы на вспомогательные виды деятельности. К примеру, мы регулярно проводим презентации нашей новой продукции для врачей и фармацевтов. На одного приглашенного мы установили лимит - 3 долл. США. При составлении бюджета на год отдел маркетинга устанавливает количество презентаций и среднее число приглашенных в месяц. Имея лимиты на одного участника, можно рассчитать необходимую сумму затрат.

Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то я уверена: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат».

Петр Сазонов : «Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и, главное, обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. На более или менее крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат - понятно, что без системного управления затратами не обойтись. И для того чтобы обеспечить эффективное управление затратами, финансовому директору нужно понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Как показывает опыт, если финансовый директор, который понимает природу цифр, не боится и не ленится задавать вопросы и требовать детальных обоснований планируемых затрат, они начинают реально снижаться.».

Софья Морозова : «В моей практике был такой случай: руководство компании поставило задачу сократить общую сумму затрат по холдингу. Предполагалось, что этого можно добиться, с одной стороны, за счет сокращения затрат на заработную плату, а с другой - оптимизировав бизнес-процессы. Мы проанализировали опыт работы и показатели деятельности наиболее эффективных наших магазинов и создали процессную модель бюджета «идеального» магазина. Другими словами, для каждого сотрудника был выбран ключевой показатель деятельности, к примеру для кассира - количество чеков за день.

Определен норматив - сколько чеков в день может пробить один кассир. Зная приблизительное количество покупателей, которые за день посетят магазин, несложно определить число штатных сотрудников, работающих за кассой. По аналогии был проведен расчет для других должностей. Выяснилось, что в некоторых магазинах явно избыточное количество сотрудников, то есть затраты на оплату труда можно сократить, уволив часть персонала. Однако в нашей компании постоянно открываются новые торговые центры, поэтому увольнений не было, мы просто перераспределили персонал. Тем не менее затраты на содержание одного магазина удалось снизить».

Мария Чекаданова : «Я хотела обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с одним из охранных предприятий, мы выяснили, что в абонентской плате не предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия, установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем постоянная плата».

Елена Мякотникова : «Еще нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнени- ем бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем - бюджета начислений и бюджета платежей».

Ольга Балакирева : «К тому, что рассказала Елена, я хотела бы добавить следущее. Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания».

Мотивация персонала

Обсуждая проблему управления затратами, финансовые директора сошлись во мнении, что планирования затрат и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

Петр Сазонов : «Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, на снижение потерь - дело крайне нужное, но и столь же тонкое. Главное - суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Казалось бы, какие трудности - установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования, на которые они могут влиять, например премировать сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции. Установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов. Специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе».

Ольга Балакирева : «Мы в своей практике при управлении сотрудниками использовали как премии, так и штрафные санкции. У нас на каком-то этапе развития бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники стали регулярно опаздывать на работу, но и уходили значительно позже. Применять к специалистам кардинальные меры - увольнение - не хотелось в силу отсутствия внутренней взаимозаменяемости. Найти на рынке специалистов требуемого уровня не представлялось возможным. В результате была разработана система штрафных санкций. Если сотрудник регулярно нарушает трудовую дисциплину, он за свой счет обязан посетить тренинг, например по таймменеджменту, после чего отчитаться своему руководителю, представив подтверждающие документы. Такая система позволила в короткие сроки наладить трудовую дисциплину, снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников».

Мария Чекаданова : «Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов (руководителей ЦФО). Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы, которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов - большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты».

Как использовать аутсорсинг для управления затратами

В завершение дискуссии собравшиеся обсудили эффективность такого инструмента управления затратами компании, как аутсорсинг.

Елена Мякотникова : «В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек. К примеру, иногда вместо того, чтобы приобретать грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании.

Но должна отметить, что в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге, так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге IT-функции или бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции - это риски нарушения сроков поставки и т. д.».

Мария Чекаданова : «Совершенно верно. Консультируя компанию малого бизнеса, я столкнулась с передачей на аутсорсинг бухгалтерского учета. Стоимость и качество услуг были удовлетворительными. Спустя полгода по решению собственников от этого пришлось отказаться, так как у них возникло подозрение об утечке конфиденциальной информации».

Ольга Балакирева : «Что касается аутсорсинга бухгалтерского учета, то, мне кажется, это не всегда приемлемо. Как мы уже сказали, возникает вопрос конфиденциальности, особенно для тех компаний, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Другая проблема - уровень квалификации и ответственности: вряд ли сторонний бухгалтер будет задумываться, как лучше провести ту или иную операцию, скорее всего, он просто будет следовать стандартным рекомендациям. В то время как, работая в компании, каждый бухгалтер будет стараться так вести учет, чтобы не возникали вопросы, например, у проверяющих органов. Именно поэтому мы и не используем аутсорсинг.

Мне кажется, что для большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема так называемого инсорсинга. Иначе говоря, в рамках управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив дублирование функций, с другой - повышает качество, так как компания может позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут работать на несколько подразделений сразу».

По мнению присутствовавших на «круглом столе», управлением затратами так или иначе занимается любой финансовый директор. Однако он может только предотвратить неоправданные расходы или дать совет, как оптимизировать затраты, заключая ту или иную сделку. Для того чтобы добиться существенного снижения издержек, важна заинтересованность в этом вопросе генерального директора и всех руководителей подразделений. Поэтому создавая систему управления затратами, особое внимание следует уделить вопросам мотивации персонала.

В настоящее время существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами. Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий. Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на Западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.

Необходимость управления затратами обуславливается той ролью, которую они играют в экономике предприятия, а именно их прямым участием в формировании прибыли предприятия. Именно прибыль в конечном итоге выступает основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. Поэтому для подавляющего большинства предприятий основной задачей является сохранение определенного уровня прибыли (в краткосрочном периоде) и поддержание потенциала прибыльности (в долгосрочном периоде). В современных условиях управление затратами становится действенным, а зачастую чуть ли не единственным способом эффективного решения этой задачи.

«Стандарт-Кост». Со времени своего возникновения система учета стандарт-кост успешно развивалась и сейчас широко используется многими ведущими фирмами стран с развитой рыночной экономикой.

Термин стандарт-кост состоит из двух слов: «стандарт», который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции либо оказания услуг, а слово «кост» - это затраты, приходящиеся на единицу продукции. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции - для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

В основе системы стандарт-кост лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов:

• - основные материалы;
• - оплата труда основных производственных рабочих;
• - производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.);
• - коммерческие расходы (расходы по сбыту, реализации продукции).

Предварительно исчисленные нормы рассматриваются как твердо установленное ставки, с тем, чтобы привести фактические затраты в соответствие со стандартами путем умелого руководства предприятием. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, они остаются относительно постоянными на весь установленный период, за исключением серьезных изменений, вызываемых новыми экономическими условиями, значительным повышением или снижением стоимости материалов, рабочей силы или изменением условий и методов производства. Отклонения между действительными и предполагаемыми затратами, возникающие в каждом отчетном периоде, в течение года накапливаются на отдельных счетах отклонений и полностью списываются не на затраты производства, а непосредственно на финансовые результаты предприятия.

Схематически система учета стандарт-кост выглядит следующим образом.

• 1. Выручка от продажи продукции.
• 2. Стандартная себестоимость продукции.
• 3. Валовая прибыль.
• 4. Отклонения от стандартов.
• 5. Фактическая прибыль.

Калькуляция, рассчитанная при помощи стандартных норм, служит основой оперативного управления производством и затратами. Выявляемые в текущем порядке отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно устранять неполадки в производстве, принимать меры для их предотвращения в будущем.

В условиях рыночной экономики цены на продукцию подвержены непрерывным колебаниям в зависимости от спроса и предложений. Поэтому стандарты на материалы устанавливаются большей частью либо исходя из уровня цен, которые действуют в момент разработки стандартов, либо исходя из определения средних цен, которые будут преобладать в течение периода использования норм. Соответственно стандарты ставок заработной платы по операциям технологического процесса часто являются средними расценками.

Нормы расхода материалов и производственной заработной платы устанавливаются обычно в расчете на одно изделие. Для контроля за накладными расходами разрабатываются сметные ставки за определенный период, исходя из намеченного объема продукции. Сметы накладных расходов носят постоянный характер. Однако при колебаниях объема производства для контроля за накладными расходами создаются переменные стандарты и скользящие сметы.

В основе установления скользящих смет накладных расходов лежит классификация затрат в зависимости от величины объема выполнения на постоянные, переменные и полупеременные. Последние, в свою очередь, разбиваются на их постоянные и переменные составные элементы. В результате сметная ставка (норма) накладных расходов определяется как сумма переменной их части по заранее установленным нормам на единицу объема выпуска и постоянных издержек. Для исчисления стандартной себестоимости продукции нормативные затраты на материалы, рабочую силу и накладные расходы суммируются. Таким образом, выяснено, что система управления затратами «Стандарт-Костинг» является неслабой системой, которая сможет поддерживать рациональное распределение средств.

«Life Cycle Cost».

Оценку LCC можно проводить как отдельно по любой стадии жизненного цикла продукта (например, сравнивая лишь эксплуатационные расходы), так и комплексно - с учетом нескольких или всех его составляющих. В частности, при определении оптимального значения LCC учитываются такие составляющие, как:

• - цена приобретения и сопутствующие расходы (доставка, сборка, установка);
• - адаптация имеющихся систем для ввода в эксплуатацию нового изделия;
• - обучение персонала;
• - ввод в эксплуатацию;
• - эксплуатация, техническое обслуживание и ремонтные работы;
• - энергетические затраты оборудования и расходные материалы (ГСМ, электроэнергия, охлаждающие жидкости, сжатый воздух и т.д.);
• - налоговые выплаты;
• - учет последствий рисков и непредвиденных ситуаций;
• - расходы на вывод из эксплуатации.

Целесообразность учета тех или иных расходов определяется исходя из возможности собрать достоверные данные и оценки затрачиваемых для этого усилий в сравнении с масштабами возможной экономии.

Необходимо сравнивать различное оборудование, но нужно сравнивать не только по стоимости в денежном выражении, но и по таким параметрам, как долговечность и условия эксплуатации, производительность, экологические последствия работы и т.д.

При анализе LCC могут использоваться сведения о затратах и процессах на этапах разработки и производства соответствующего изделия, например данные о применяемых производителем методиках предупреждения дефектов.

На готовность оборудования к работе влияют его безотказность и ремонтопригодность. Затраты, вызванные неготовностью к работе, могут включать затраты на текущий и предупредительный ремонт и затраты, связанные с невыполнением оборудованием его функций в период неготовности. Оборудование может быть не готово к работе из-за отказов аппаратного или программного обеспечения, ошибок персонала, профилактического обслуживания, требующего вывода оборудования из рабочего режима. С этими действиями, в свою очередь, связаны затраты на оплату труда, материалов и другие вспомогательные затраты.

До сих пор речь шла о приобретении оборудования и расчете LCC с позиции покупателя. Но и производитель должен также считать LCC.

Затраты по гарантийным обязательствам, возникающие у предприятия, производящего рассматриваемое оборудование, зависят от характеристик безотказности, ремонтопригодности и технического обслуживания продукта. Можно управлять этими характеристиками в фазах разработки, проектирования и изготовления, тем самым влияя на величину этих затрат путем обеспечения оптимального уровня безотказности и ремонтопригодности.

Частью LCC следует считать и затраты, связанные с выполнением обязательств, которые возникают из-за отказов в работе оборудования и травматических последствий, обусловленных этими отказами. Принимать их в расчет непременно нужно тогда, когда вероятность возникновения травм или нанесения вреда окружающей среде в случаях отказа соответствующего оборудования достаточно высока. Учет таких затрат важен и для новых продуктов, риски от сбоев в работе которых не вполне ясны. Оценить подобные затраты в общем случае трудно, поэтому при необходимости можно проанализировать риски с учетом прошлого опыта или использовать экспертные оценки.

«Директ-костинг».

Директ-костинг - это система управленческого учёта, в рамках которой ведется раздельный учет переменных и постоянных затрат по их видам, носителям и местам возникновения, анализ затрат и принятие управленческих решений. К постоянным затратам директ-костинг относит те затраты, которые за каждый отчётный период одинаковы - это арендная плата, амортизация основных средств, коммунальные услуги, и т.п.

Переменными затратами в директ-костинге считаются затраты, возникающие в процессе производства - они изменяются в зависимости от интенсивности работы предприятия и зависят от нее линейно, т.е. чем интенсивнее предприятие работает, тем больше у него переменных затрат.

Система директ-костинг бывает двух видов: простой директ-костинг, учитывающий в составе себестоимости только прямые переменные затраты, и развитой директ-костинг, при ведении которого в себестоимость включают и прямые переменные, и косвенные переменные расходы. Директ-костинг позволяет изучать взаимные связи и зависимости прибыли объема производства и затрат. С помощью этой системы можно выявлять продукцию с большой рентабельностью, и увеличивать ее долю в составе всей производимой продукции.

Директ-костинг упрощает учет и контроль себестоимости, накладных и условно- постоянных расходов, так как их сумма за конкретный период идет в отчете отдельной строкой и показывает их влияние на величину прибыли предприятия. На основе информации, получаемой при применении такой системы учета, как директ-костинг, принимаются оперативные управленческие решения. Это решения в области ведения эффективной ценовой политики, демпинговой политики, решения по оптимизации ассортимента производимой предприятием продукции, определению оптимального размера партии продукции, решения о целесообразности закупки комплектующих на стороне или производства их внутри предприятия и другие.

Директ-костинг детально классифицирует затраты для последующего распределения и контроля за ними, что позволяет прогнозировать работу предприятия, его хозяйственную деятельность, вовремя отмечать критические точки и оперативно реагировать в случае изменения рыночной ситуации (переориентировать деятельность компании, например). Отчеты, построенные в системе директ-костинг, понятны и просты. Недостатком этой системы можно назвать то, что не всегда удается четко распределить затраты на постоянные и переменные, поскольку постоянных или переменных расходов в чистом виде не так много. Также директ-костинг не дает данных о полной себестоимости произведенного продукта, а ведение учета себестоимости по системе директ-костинг с применением сокращенной номенклатуры статей не вполне отвечает требованиям отечественного учета.

«Activity Based Costing (ABC)».

Данный метод применяется для получения информации о затратах и нефинансовой информации о деятельности организации, необходимой при принятии решений. Метод ABC - инструмент совершенствования деятельности организации.

Целью метода является идентификация, определение и учет затрат по видам деятельности организации для установления ее финансового состояния.

Метод АВС (Activity Based Costing) - особая форма функционального анализа затрат (Function Cost Analysis), обеспечивающая современное понимание и более точное описание затрат и отображающая финансовое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета.

В основе метода АВС лежит предположение, что «деятельность потребляет ресурсы, а продукция потребляет деятельность». Другими словами, продукция - результат деятельности, связанной с потреблением ресурсов, учет затрат по которым ведется на соответствующих счетах.

В организации устанавливают все виды деятельности и определяют средние затраты по каждому виду деятельности.

Деятельность представляется как совокупность процессов (операций, переходов). Затраты по каждому виду деятельности, необходимые для изготовления продукции, определяют как произведение средних затрат в единицу времени по данному виду деятельности на продолжительность данного вида деятельности.

Потребительская цепочка. Каждый процесс является потребителем для другого процесса и, в свою очередь, имеет своих собственных потребителей. Все вместе они образуют цепочку, работающую в целях создания потребительной стоимости.

Выражение «следующий процесс - потребитель твоего процесса» впервые ввел в употребление К. Исикава в 1950 г.

Ресурсы - это экономические элементы, необходимые для осуществления деятельности, источник затрат.

Фактор ресурса - показатель потребления ресурса, используемый для определения доли от общих затрат ресурсов, присваиваемой каждому виду деятельности, использующему данный ресурс.

Фактор деятельности - показатель, характеризующий результат деятельности. У каждого вида деятельности есть свой фактор деятельности, позволяющий переносить его затраты (распределения ресурсов на этот вид деятельности) на объекты затрат.

Объект затрат (калькулирования) - результат деятельности.

Фактор затрат - характеристика, определяющая рабочую нагрузку и усилия, требуемые для осуществления деятельности, а также необходимые ресурсы.

Характеристика эффективности (производительности) - показатель, оценивающий результаты деятельности.

Подход, который основан на использовании метода АВС, обращает внимание, в первую очередь, на деятельность (процессы, процедуры), которая осуществляется в рамках организации, и лишь потом - на объекты калькулирования.

Метод АВС исходит из того, что причиной затрат является деятельность, а продукция (объект затрат) - это результат деятельности.

Применение метода АВС для совершенствования бизнеса называется управлением на основе АВС-подхода, или просто АВМ (Activity Based Management).

Термин «метод АВС» произносится как «метод эй-би-си».

Достоинства метода. Метод АВС позволяет разрабатывать эффективную стратегию выбора изделий и потребителей, а также стратегию совершенствования конструкции изделий и производственного процесса по сравнению с традиционными методами.

Недостатки метода

При рассмотрении и определении затрат по видам деятельности не подвергается сомнению необходимость этой деятельности.

При использовании метода АВС превалирует платежный, а не стоимостный аспект.

Ожидаемый результат. Повышение эффективности деятельности организации благодаря получению и использованию более точной АВС-информации о затратах, видах деятельности и объектах.

1.3 Зарубежный опыт управления затратами

экономический показатель затрата материальный

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции, изменение потребительского поведения, постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими.

В последние два десятилетия 20 века ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами, большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой.

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

Наиболее часто используемыми методами управления затратами являются:

· Абзорпшн-костинг

· Директ-костинг

· Система ABC

Абзорпшн-костинг

Абсорбшен-костинг -- калькуляция с полным распределением затрат -- подразумевает определение себестоимости продукции с распределением всех затрат между реализованной продукцией и остатками товара. Причем в рамках этого метода может вычисляться производственная или полная себестоимость. Калькуляция с полным распределением затрат подразумевает расчет производственной себестоимости на основе прямых (трудовых и материальных) и косвенных общепроизводственных расходов, распределяемых в себестоимость продукции. Общехозяйственные косвенные расходы либо используются для вычисления полной себестоимости, либо подсчитываются как затраты периода, то есть не связываются с физическими единицами готовой продукции и списываются за период (месяц, квартал, год). Полная себестоимость, таким образом, складывается из производственной себестоимости плюс общехозяйственные (управленческие, сбытовые) расходы .

В данном методе основная задача -- правильно распределить накладные издержки, так как прямые расходы, согласно принципам классификации расходов в данном методе, мы можем легко выделить и отнести к объектам расходов .

Однако и при определении прямых расходов можно столкнуться с рядом проблем. Например, если в одном месте выпускается много видов продукции на одном оборудовании и с использованием одинаковых материалов, то в этом случае прямые издержки распределяются пропорционально нормам, разработанным технологическим и плановым отделом, а разработанные единожды нормы нужно периодически сравнивать с фактическим потреблением и вносить поправки.

Аbsorption-costing позволяет сформировать более правильную себестоимость и избавляет от чрезмерных убытков и прибылей за счет отнесения постоянных ПНР в себестоимость продукции, а не в расходы периода.

Схема формирования прибыли для системы абсорбшен-костинг в общем виде выглядит следующим образом:

1. Выручка от реализации.

2. Прямые производственные затраты:

· основные материалы;

· основная заработная плата.

3. Общепроизводственные расходы.

4. Валовая прибыль.

ВП=В-ПЗ-ОПР, (1.1)

где ВП - валовая прибыль;

В - выручка от реализации;

ПЗ - прямые производственные затраты;

ОПР - общепроизводственные расходы.

5. Общехозяйственные расходы (коммерческие и административные).

6. Операционная прибыль.

ОП=ВП-ОХР, (1.2)

где ОП - операционная прибыль;

ВП - валовая прибыль;

ОХР - общехозяйственные расходы (коммерческие и административные).

Абзорпшен-костинг актуален, когда предприятие участвует в ценовой конкуренции или цена продукции привязана к полным затратам .

Система ABC (Activity-Based Costing).

В общей системе управления затратами важное место занимает система учета затрат, основанная на деятельности, или калькулировании на основе деятельности.

Эффективным направлением снижения издержек является управление ресурсопотребляющей деятельностью с помощью ее побудителей (причин).

Управление издержками должно обеспечить реальное сокращение затрат путем сокращения деятельности, не создающей добавленную стоимость, и совершенствование деятельности, ее создающей, то есть повышающей ценность изделия.

Процесс учёта затрат и исчисления себестоимости товаров (работ, услуг) с помощью системы Activity Вased Сosting представлен на рисунке 1.2 (Взято автором из ).

Рисунок 1.2 - Процесс учёта затрат и исчисления себестоимости с помощью системы АВС

Основными направлениями применения АВС являяются:

· для уточненного расчета себестоимости объектов затрат и установления на этой основе цен;

· для бюджетирования затрат и контроля за соблюдением бюджетов по видам деятельности, отделам, участкам, подразделениям и т.п.;

· информационная база для бенчмаркинга видов деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов на основе его результатов;

· информационная база для принятия решений об аутсорсинге (один из видов реинжиниринга), а также других решений .

Как измеритель процесса здесь выступают факторы себестоимости, оказывающие влияние по конкретному виду деятельности.

Метод калькуляции себестоимости по операциям обычно анализируется по таким параметрам, как: оценка запасов, принятие решения, контроль.

Основной особенностью системы ABC является выделение затрат, относимых на производство единицы продукции, партии изделий, общепроизводственные расходы и общехозяйственные расходы .

Данный метод имеет ряд достоинств:

1) он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управления;

2) дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков; стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов.

3) позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда - отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами.

4) не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определение производственных мощностей предприятия.

5) затраты по отдельным операциям и количество объектов распределения затрат представляют индивидуальные измерители производительности; в совокупности они могут дать коэффициенты распределения затрат, которые могут служить в качестве измерителей производительности каждого вида деятельности, контроля со стороны руководящего персонала.

Внедрение системы ABC в отечественную практику экономического анализа работы обеспечило бы достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысило бы объективность оценки рентабельности продукции .

В качестве своеобразных подводных камней выступают такие обстоятельства:

· АВС-костинг требует достаточно тяжелой абсорбции издержек -- размазывания большого количества фиксированных издержек;

· необходимы дополнительные ресурсы финансового департамента; данную систему можно внедрять по-разному: можно приложить все усилия и очень точно расписать все пулы расходов, а можно сделать это не очень прилежно;

· полученный результат, скорее всего, не покажет, до какого уровня можно снижать цену на продукт;

· компания может получить точный результат, но бывает, что на это тратится слишком много усилий;

· использование АВС-костинга не требует концентрации на индивидуализированных продуктах, которые производятся под клиента, а вынуждает следовать принципу: «Производите массовый продукт». Но будет ли это совместимо с маркетинговой стратегией компании?

Директ-костинг

В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета -- системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

Директ-костинг актуален при принятии решения об увеличении или уменьшении объемов производства того или иного вида продукции. Маржинальный доход должен покрывать постоянные затраты, а это является причиной положительного решения относительно производства продукции .

Современный директ-костинг имеет два варианта:

· простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;

· развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия .

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат.

Для оценки и анализа эффективности деятельности предприятия этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальная прибыль за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия).

Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия).

По данному методу маржинальная прибыль определяется следующим образом:

где - выручка от реализации;

Переменные производственные затраты;

Переменные управленческие и сбытовые затраты.

Прибыль определяется следующим образом:

где - постоянные затраты.

Важным достоинством системы директ-костинг является возможность детального и качественного анализа зависимости между объемом производства, себестоимостью, маржинальным доходом и прибылью.

В условиях рыночной экономики директ-костинг дает информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга -- продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего предела цены.

Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.

Кроме того, директ-костинг дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты или гибкие сметы .

При системе "директ-костинг" не определяются полные затраты на изготовление продукции. Поэтому эта система не отвечает одной из основных целей отечественного бухгалтерского учета - составлению точных калькуляций. Однако следует иметь в виду, что не существует такой системы калькулирования затрат, которая позволила бы определить себестоимость единицы продукции со стопроцентной точностью.

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью .

Рисунок 1.3 -График выручки и издержек фирмы: FC -- постоянные издержки; VC -- переменные издержки; ТС -- валовые издержки; ТR -- валовая выручка (валовой доход); R -- пороговая выручка; Q -- пороговый объем продаж

График показывает зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Этот график и многочисленные его модификации используют при анализе и принятии управленческих решений.

Антикризисное управление организацией (на примере ООО "Строймаш")

Государственные органы по банкротству в странах с развитой рыночной экономикой Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых...

Основы эффективного управления современной организацией

На наш взгляд большой интерес представляет рассмотреть систему управления производством на примере таких стран как CllIA и Япония...

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования

Проблемой повышения качества продукции занимаются во всех странах мира, о чем свидетельствуют многочисленные публикации в печати. Благодаря теориям и деятельности целого ряда ученых к качеству было привлечено всеобщее внимание...

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования (на материалах ОАО "Гомельский авторемонтный завод")

В условиях, когда рынок требует повышения или, по крайней мере, неснижения уровня качества производимой продукции, в западных странах была разработана стратегия всеобщего управления качеством (total quality management, TQM)...

Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели...

Система управления персоналом на предприятии ОАО "ГЕНТа"

Возникший в США в начале 70-х гг...

Системы управления качеством продукции

Совершенствование управления запасами на примере РУП "Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки"

Организация пополнения запасов материальных ресурсов может осуществляться на основе нескольких различных систем...

Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы...

Совершенствование управления себестоимостью продукции на примере ГОЛХУ "Речицкий опытный лесхоз"

себестоимость продукция снижение калькулирование Развитие отечественного производственного учета и анализа...

Управление качеством в рамках антикризисного управления

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия. 1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм...

Управление проектами (на примере филиала ОАО "Ростелеком")

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами. В первую очередь следует отметить...

Управление производственными запасами предприятия (на примере Щелковского завода вторичных драгоценных металлов)

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов...

Управление рисками предприятия на примере ТОО "Полиолефин-ТЛК"

Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает распределять риски по управлению проектами между членами проектной группы. Это повышает ответственность сотрудников и позволяет применить предлагаемую методологию к широкому спектру различных проектов...

Управленческие решения и ответственность

Экономическое чудо Японии, под которым подразумевается превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке...