Цели организации: особенности и классификации. Классификация целей менеджмента организации Цели управления и их классификация

Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.(рис 1) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.

При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2)

Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы производство.

Структура дерева цели подсистемы производство состоит из 7 уровней.

Занятия Форекс - это замечательная возможность для Тебя подготовиться к прибыльной работе на Forex!

На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;

I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д.

II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов; повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д.

III уровень выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д.

IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсосбережения и т.д.

V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня.

VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика выполнения работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

Своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.

Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

Управление любой организацией предполагает определение це­лей деятельности. В философской трактовке цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради ко­торого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, за­воеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе дости­жения этой цели. В ряде случаев цель обусловлива­ется средствами , в других - цель направляет анализ, вы­бор и создание средств .

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглаша­ет высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Процедура постановки и выбора целей по­лучила название целеполагание, которое на­чинается с понимания философии бизнеса, определения мис­сии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существо­вания организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, мораль­но-этические нормы и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятель­ность. Предназначение определяет действия, которые орга­низация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основ­ными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на дея­тельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, оп­ределяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в про­цессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир - генеральное на­правление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в це­лом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а так­же целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного под­разделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетент­ных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возмож­ностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональ­ной обязанностью руководства предприятия.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию , концепцию деятельности и разви­тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организа­ции и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на дости­жении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, матери­ального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиа­стов , побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.

К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость , что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий , обеспеченность соответствую­щими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей ; проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать сте­пень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулиро­вание людей.

Цели можно классифицировать по видам .

1. Источники : внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равно­действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. Комплексность : простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. Степень важности : стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Срок действия : долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. Содержание : технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости); административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисцип­лина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство но­вых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уров­ня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).

6. Приоритетность : необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. Направленность : на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - ре­конструкцию предприятия.

8. Форма выражения : цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9. Особенности взаимодействия : безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. Уровни (иерархия) : миссия; общеорганизационные и специфические цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­вано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система це­лей (с соответствующими целевыми показателями) для каж­дого подразделения. Количество и разнообразие целей уп­равления настолько велико, что без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получи­ла название "дерево целей": ствол дерева - миссии организации; крупные ветки - общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

"Дерево целей" - это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построен­ное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.

Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.

Главная цель

Цели 1-го уровня

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") - подцели 1-го уровня - подцели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

Конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

Размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

Временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

Персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделе­ний - оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой - более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

Временной конфликт - это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

Формулирование миссии;

Установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

Построение дерева целей;

Согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования .

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой .

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы. Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические - на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация - его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов .

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация -побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология - потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность - личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви - партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение - потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение - потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать - пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность - потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности .

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность . Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья » (гигиенические фак­торы).

Процессуальные теории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…> Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» .

В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль : за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедить­ся, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осу­ществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, кото­рый является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.

Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль . Регулярная проверка работы под­чиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствова­нию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с дости­жением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную по­зицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения ра­боты, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравнива­ются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истече­нии определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее воз­никновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) .

Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.

Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контро­ля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполнен­ную работу, например получить к определенному времени N- ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют­ показателями результативности . Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может - как это часто бывает - служить оправданием отсутствия стандартов иконтроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением - это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контро­ля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» .

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряют

Лекция 4: Цели и функции управления

План лекции:

1. Миссия организации

2. Цели организации и их классификация;

3. Управление по целям;

4. Функции управления.

Миссия организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направ­лений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Дословномиссия означает «ответственное задание, роль».

Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

В широком понимании миссия – это философия и пред­назначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой при­чине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организа­ции, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Цели формулирования миссии.

Для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

Является базой для установления целей организации, обеспе­чивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ботке стратегии организации, устанавливая направленность и до­пустимые границы функционирования организации;

Дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки и использования;

Расширяет для работника смысл и содержание его деятель­ности и тем самым позволяет применять более широкий набор при­емов мотивирования. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относи­тельно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отно­шение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Миссия должна вырабаты­ваться с учетом следующих пяти факторов:

история фирмы , в процессе которой вырабатывалась филосо­фия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

существующий стиль поведения и способ действия собствен­ников и управленческого персонала;

состояние среды обитания организации;

ресурсы , которые она может привести в действие для дости­жения своих целей;

отличительные особенности , которыми обладает организа­ция.

Подходы к содержанию миссии:

– акцент на интересах , ожиданиях и ценностях потребителей, ориентированных на перспективу (пример – формулировка миссии компании «Форд» предоставление людям дешевого транспорта);

– акцент на качестве – понятии, которое раскрывается с разных сторон, давая представления о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы.

В сопровож­дающей миссию ее расшифровке должны быть отражены :

целевые ориентиры организации, отражающие то, на реше­ние каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной пер­спективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации , находящая проявление в тех цен­ностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности органи­зации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возмож­ности для выживания в долгосрочной перспективе, каким спосо­бом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Цели организации и их классификация

Цели - это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные (достижение которых предполагается к концу производственного цикла) и краткосрочные (характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять)) .Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Особенности целей:

– Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности;

– Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов;

– Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез;

– Чем наиболее отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Существу­ет четыре сферы (направления), в которых организации устанавливают свои цели:

1. В сфере доходов:

прибыльность , отражаемая в показателях типа величины при­были, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

производительность , выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции, достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности;

финансовые ресурсы , описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации, вели­чину оборотного капитала, сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование;

мощности организации , выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта, выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара;

2. В сфере работы с клиентами:

работа с покупателями , выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

изменения в организации и управлении , отражаемые в пока­зателях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, определение критических областей управленческого воздействия;

человеческие ресурсы , описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников, обеспечение условий необходимых для развития творческого потенциала работников, повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих;

4. В сфере социальной ответственности :

оказание помощи обществу , описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

5. В сфере инноваций:

Приоритетным является завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции;

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу­словлена тем, что:

Цели болеевысокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния;

Цели болеенизкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Требования к целям:

· цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников.

· цели должны быть гибкими. Цели следует устанав­ливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

· цели должны быть измеримыми ,т.е.цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до­стигнута.

· цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осущест­вляться движение организации.

· цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совмес­тимость - не единственное направление установления совмести­мости целей.

· цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. (Виханский О.С. Стратегический менеджмент)

Тема 3. Природа и состав функций менеджмента

3.1. Миссия, цель и функции управления.

3.2. Стратегия и тактика в менеджменте.

Основные понятия и категории: миссия, цели менеджмента, функции управления, стратегия и тактика менеджмента, внутренняя и внешняя среда.

3.1. Миссия, цель и функции управления

Миссия организации – это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философская, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.

Целеполагание – этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей.

Цель очень важное понятие в менеджменте. Нельзя в ней видеть только лишь представление о будущем. Она имеет сложную структуру.

Цель менеджмента - это идеальное состояние образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системой. Управление осуществляется для того, чтобы достигнуть такого состояния управляемой системы, которое в представлении менеджера является наилучшим. Это представление содержит понимание действия объективных законов (необходимое), опыт ошибок и достижений, оценки реальностей (возможное) и фантазии относительно будущего (желания)

Вышеназванные элементы цели могут находиться в различных соотношениях. Тщательный учет действия объективных законов делает менеджмент научным, определяет научный подход. Преобладание фантазии и эфемерных желаний превращают управленческую деятельность в субъективизм и волюнтаризм. Если главное внимание уделяется оценке возможностей, и использованию опыта, то управление становится осторожным, прагматическим. Это не плохое управление, но в нем исчезает понимание перспективы.

Отсюда важной является способность менеджера отделить желательное от нежелательного, возможное от невозможного, необходимое от случайного. Цель должна разрабатываться аналитически, она зависит от учета всех факторов ее формирования – информации, методологии, профессионализма, организации разработки, осознанного опыта, интуиции менеджера.

При этом нельзя не учитывать, что цели могут быть различными.

Классификация целей менеджмента

И науке и практике необходима классификация целей. Науке – для более глубокого понимания роли цели в менеджменте, практике – для более обоснованной разработки и удачного выбора цели

Классифицировать цели можно по разным критериям. По масштабам можно выделить цели локальные и общесистемные, по формулировке – четкие и размытые, по области деятельности – экономические, социальные, организационные, технологические, в ином ракурсе этого критерия – производственные, маркетинговые, цели управления персоналом, проектные, по временному периоду – стратегические и тактические, по содержанию – структурированные и неструктурированные, по значимости – судьбоносные и незначительные.

Цель определяет все характеристики менеджмента. Она является главным фактором методологии, несет в себе организационно и социально интегрирующий заряд, закладывается в основу стратегической программы развития организации, позволяет готовиться к возможным изменениям.

Но такая роль цели зависит от ее содержания и классификационной принадлежности. Конечно, цель мелкая, недальновидная, незначительная не обеспечивает эффективного управления. Разработка и формулирование цели является важнейшей функцией менеджмента. В условиях нестабильности экономической обстановки роль цели повышается, но и разработка ее усложняется.

Постольку, поскольку цель это видение будущего, она несет в себе и элемент индивидуальности менеджера, его искусство понимать обстановку и предвидеть изменения.

Функции менеджмента в своем сочетании должны соответствовать цели. Такое соответствие должно быть и между целью и средствами управления, между целями и технологиями менеджмента.

Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.

Можно выделить систему целей организации:

выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач;

лидерство в борьбе с конкурентами;

максимизация «цены» или создание имиджа;

рост экономического потенциала;

рост объемов производства и реализаций;

максимизация прибыли;

минимизация расходов;

рентабельность.

Цели организации классифицируются:

2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;

3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

4) измеримости: количественные и качественные;

5) характеру интересов: внешние и внутренние;

6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые;

7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные;

9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла;

10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника;

11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.

Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.

48. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.

Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.

Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:

распределение ресурсов - планирование распределения таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные; адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы; координация и регулирование - предполагают согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;

организационные изменения - предусматривают формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии - перераспределения функций управления, полномочий и ответственности работников.

Этапы стратегического управления: 1) определение миссии предприятия - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;

2) формулирование целей и задач функционирования предприятия - этот процесс заключается в формировании целевой картины организации, которая должна включать

следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.;

3) оценка и анализ внешней среды - это исходный процесс стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ средыпредполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);

4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) - этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив - этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;

6) выбор стратегии - этот процесс предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;

7) реализация стратегии - этому процессу способствует соблюдение следующих требований:

а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

8) оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия служит контроль.