Понятие управленческой этики, стили руководства в управленческой этике. Понятие управленческой этики, стили руководства в управленческой этике Профессиональная этика руководителя стили руководства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра философии

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Этика бизнеса»

Этика руководителя

Выполнила: Карпова Т.Н.

Студентка ФК 11 зу

Зач.№ 1090423419

Проверила: доцент кафедры философии Карандаева Т.А.

Йошкар-Ола

ВВЕДЕНИЕ 4

1. Правила этикета в деятельности руководителя 5

2. Роль руководителя в становлении коллектива 6

3. Типы взаимоотношений в коллективе 8

Заключение 13

ВВЕДЕНИЕ

Стоящие перед людьми различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладает собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения человека, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.

Перед любым предприятием, организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Вот это я и попытаюсь раскрыть в данной работе.

1. Правила этикета в деятельности руководителя

Несомненно, огромную роль в формировании авторитета играет и правила этикета. Правила этикета, облаченные в конкретные формы поведе­ния, указывают на единство двух его сторон: морально-этической и эстетической. Первая сторона - это выражение нравственной нормы: предупредительной заботы, уважения, защиты и т.д. Вторая сторона - эстетическая - свидетельствует о красоте, изяществе форм поведения.

Кроме правил культурного поведения существует еще и профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся от­ношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оп­тимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. Например, в организации от новичка станут требовать неукос­нительного соблюдения отработанных и проверенных правил делового общения, так как они облегчают выполнение профес­сиональных функций, способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотруд­ников, деловых людей складываются определенные традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности.

В практике деловых отношений всегда есть какие-то стан­дартные ситуации, которых невозможно избежать. Для этих си­туаций и вырабатывают формы и правила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общения, который важен для руководителя. Этикет деловых отношений определяется, в частности, как свод правил поведе­ния, который представляет внешнюю сторону дело­вого общения.

Этикет руководителя - результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способство­вало успеху в деловых отношениях. Не всегда легко давалось освоение этих правил, поэтому руководители от "от сохи" не­редко отзывались о них не очень лестно: "Зачем мне все это?". Можно следовать и данному принципу. Однако чтобы в коллективе установились прочные деловые отношения если вы хо­тите установить прочные, чтобы авторитет руководителя был достаточно высокий, то знание делового этикета про­сто обязательно.

Какие же правила поведения надо знать руководителю?

Прежде всего, следует помнить, что деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, которая пред­полагает в первую очередь глубокое уважение человеческой лич­ности. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодовлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на подчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительно относить­ся и к министру, и к рядовому техническому работнику мини­стерства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры руководителя. Культура поведения в деловом общении немыслима без со­блюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанного с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, принятым в общении данного круга дело­вых людей. В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой во­прос. Всегда необходимо помнить о чувстве меры.

В речевом этикете деловых людей большое значение имеют комплименты - приятные слова, выражающие одобрение, поло­жительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивающие вкус в одежде, внешности, сбалансированность поступков парт­нера, т.е. оценку ума делового партнера. Во время делового общения всегда есть реаль­ная возможность для комплиментов. Они воодушевляют вашего делового партнера, придают ему уверенность, одобряют. Разве это помешает руководителю? Осо­бенно важно помнить о комплименте, если вы имеете дело новичком, к тому же потерпевшем на первых порах неудачу. Ведь не случайно в японских фирмах запрещена открытая критика своих работников: фирме это невыгодно, так как трудовая активность и инициатива снижаются. Соблюдение важнейших правил поведения с незнакомыми людьми - признак респектабельности, воспитанности, уверенности в себе, которые важны для руководителя.

2. Роль руководителя в становлении коллектива

Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руко­водителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные ис­следования и обобщение опыта практической работы свидетель­ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергич­ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. По­жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз­ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего време­ни в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен­том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчинен­ными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с уме­нием выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руково­дства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличност­ные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

Руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

"зациклен" на одной теме в общении с персоналом, на­пример, трудовой дисциплине;

Ежедневно формулирует новые идеи для выполнения за­дания;

Постоянно проповедует свои замыслы;

Не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелоч­ным контролем;

Увлекается бумаготворчеством;

Малодоступен территориально и во времени;

Не имеет готовых решений производственных задач, пред­лагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руково­дителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого досто­инства.

Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло­жительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан ви­деть в каждом подчиненном не должность, а личность, прояв­лять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не уни­жает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает нака­зание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необхо­димо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, ко­торые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требова­ния, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посто­ронних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дис­танцию, разделять личное и служебное, не допускать панибрат­ства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обя­зан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри кол­лектива или с другими подразделениями. Даже если руководи­тель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внима­тельно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила аме­риканский социолог Диана Трейси, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи.

3. Типы взаимоотношений в коллективе

Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руко­водства обращает внимание интересная классифи­кация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она ос­нована на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к произ­водству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимо­отношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство - низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не де­легирует своих функций, не стремится к серьезным достижени­ям. Главное для него - сохранить свою должность.

2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стрем­ление к установлению дружеских отношений, приятной атмо­сферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руко­водителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы пер­сонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотноше­ний в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учи­тывать интересы производства и интересы коллектива, объедине­нию деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как кон­кретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Не менее интересное исследование динамики межличност­ных отношений в системе "руководитель - подчиненный", пред­ложенное двумя американцами - Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе "руководитель - подчиненный": при­казание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

За ошибки одного отвечает другой;

Решение принимается без участия сотрудника;

Разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

Руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных;

От исполнителя скрывается важная для него информация;

Работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе;

Руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

Поощрения за труд одного работника достаются другому;

Уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочти­тельнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!" - вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

Они конфликтогенны;

в снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;

Порождают страх совершения ошибок;

Не способствуют устойчивому росту производительности;

Плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что "положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

Вознаграждение должно быть безотлагательным;

Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

Вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

Реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;

Наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только "зачинщиков";

Постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;

Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

Говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?

прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

стиль руководства - характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном

тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров;

стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

Корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда, несомненно, другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.

Заключение

Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в развитии экономики. Каким будет путь реформ с точки зрения соотношения экономического, поли­тического и социального факторов, какую цену придется заплатить за допущенные ошибки, пока судить труд­но. Однако не вызывает сомнения необходимость отказа эко­номистов-теоретиков и бизнесменов-практиков от парадигмы мышления времен командной экономики.

Руководство - это частный случай управления, совокуп­ность процессов взаимодействия между руководителем и под­чиненным, деятельность, направленная на побуждение сотруд­ников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководи­телю приходится решать, какие задачи первоочередные, а ка­кие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения ат­мосферы сотрудничества между ними и т. д.

Современный руководитель должен также обладать внут­ренней самостоятельностью и способностью к риску, не боять­ся смелых идей, постоянно аккумулировать новую информа­цию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициа­тиву, обладать способностью создать команду единомышленни­ков, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и его авторитет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Белолипецкий В. К., Павлова Л. Г. Этика и культура управления.-
Ростов-н/Д, 2004.

2. Красникова Е. А. Этика и психология профессиональной деятельности. -

3. Протанская Е. С. Профессиональная этика. - СПб., 2003.

Руководитель - это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; это человек с широким диапазоном знаний, но его ценнейшим качеством является умение пользоваться при необходимости услугами специалистов.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей. Такими качествами являются:

Компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

Широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к приобретению новых знаний, постоянно самоусовершенствование, критическое восприятие и переосмысление окружающей действительности;

Поиск форм и методов работы, помощь окружающих, их обучение;

Умение планировать свою работу;

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими также предпосылки к успешному руководству:

Высокие моральные стандарты;

Физическое и психологическое здоровье;

Высокий уровень внутренней культуры;

Отзывчивость и благожелательное отношение к людям;

Оптимизм, уверенность в себе;

Однако руководителем человека делают не профессиональные и не личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

Умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поставить задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их всем необходимым для работы, координировать и контролировать существование коллектива;

Доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Инициативность, оперативность в решении проблем умение быстро выбрать главное, сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

Способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

Стиль - это стабильно проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

Авторитарный (директивный, диктаторский, командный) - как правило, используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное принятие решений и слабый интерес к подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

Демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются коллективные решения, проявляется интерес к неформальному аспекту отношений. Инструкции отдаются в форме предложений, используется товарищеский тон, похвалы и порицания работников делаются в форме пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За реализацию принятых решений отвечают все. Эффективность связана с более полной информированностью всех работников и членов коллектива;

Либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) - характеризуется отстраненностью от дел коллектива, тон - коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

Смешанный (как сочетание вышеназванных).

В организации используется смешанный стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного и либерального. В отдельных ситуациях руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления.

Заключение

Подводя итог данной работы можно отметить: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - многие из этих методов слишком слабо исследованы - как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами на суждение которых можно положиться;

Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных люде, которые не имеют требуемых личностных качеств;

Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

Помогайте людям расти: большинство работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

Следует разработать алгоритм решения конфликта:

Нахождение решений приемлемых для обеих сторон;

Уделение внимание проблеме, а не личным качествам противоположной стороны

Создать атмосферу доверия и полной информированности;

Проявлять элементы симпатии в отношении другой стороны и стараться выслушать ее до конца;