Плюсы и минусы децентрализованной сводки эссе. Плюсы и минусы централизации или децентрализации финансовых ресурсов в федеративном государстве
Из материалов данной главы вы узнаете, что заставляет руководителя делиться властью с подчиненными, каковы базовые принципы построения управленческих иерархий, какой объем власти менеджера является оптимальным. Децентрализацией управления называется передача прав принятия решений от высшего руководства другим членам организации.
«ПЛЮСЫ» И «МИНУСЫ» ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Что же заставляет высшее руководство делиться властью? Существуют разные стимулы к децентрализации.
1. Информационная перегрузка руководства.
Когда информация слишком сложна и объемна, руководитель верхнего уровня не в состоянии ее переработать. Решения запаздывают, не соответствуют текущей ситуации, соответственно менеджеры перестают на них полагаться. Децентрализация позволяет передать право принятия решений руководителю, который находится ближе к мест) возникновения проблемы, соответственно лучше понимает причины ее возникновения и может подобрать более действенные средства к ее устранению.
2. Оперативность реакции на динамично меняющуюся рыночную ситуацию.
В крупных компаниях с иерархичной структурой управления цепочка команд от высшего руководства вниз по инстанциям часто оказывается слишком длинной, и принимаемые решения не успевают за динамикой рынка. В подобной ситуации передача полномочий принятия оперативных решений менеджерам нижнего уровня в отношении производства и сбыта продукции является условием сохранения фирмой рыночных позиций по данной продукции.
3. Мотивация менеджеров среднего звена.
Часто руководство организации рассматривает расширение полномочий и ответственности менеджеров среднего уровня управления как средство для того, чтобы удержать молодых амбициозных менеджеров, а также способ подготовки из них руководителей более высокого ранга. Кроме того, децентрализация стимулирует инициативу и энтузиазм руководителей подразделений, поддерживает дух предпринимательства в компании.
Однако децентрализация имеет и негативные стороны. Она означает ослабление контроля руководства компании над важными процессами.
В частности. «Бэнк оф Америка» потерял около миллиарда долларов из-за ослабления контроля над выдачей кредитов региональными подразделениями. Впоследствии банк резко сократил число своих филиалов, которые могут предоставлять кредиты, и обязал высокопоставленных служащих иен трального отделения осуществлять регулярные проверки их деятельности.
При децентрализации управления высшее руководство получает меньше информации о текущей рыночной ситуации, и есть опасность, что первые сигналы приближающегося кризиса останутся незамеченными и стратегия компании не будет своевременно изменена.
Децентрализация ухудшает координацию в организации, поскольку связанные виды деятельности более не подчиняются одному руководителю.
Компанией задается степень централизации процесса принятия решений в отношении ключевых видов деятельности.
Компания «Дженерал Моторс» одной из первых перешла к дивизиональной организационной структуре. В 1984 юлу компания реорганизована свою структуру, сделав ее более централизованной. Целью реструктуризации была централизация разработки новых изделий, что позволило бы сократить срок запуска новых моделей в производство , снизить издержки , ужесточить контроль качества и увеличить разнообразие выпускаемых моделей. Дня этого компания изменила систему. при которой каждый из ее пяти дивизионов самостоятельно разрабатывал модели новых машин, и сосредоточила функции разработки и производства новинок только в двух отделениях. При этом реализация автомобилей должна осуществляться по-прежнему через пять отделений. Соответственно компания сохранила децентрализацию маркетинг , а производство и техническая политика стали более централизованными.
ь Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.
Аргументы «против» управления подразделениями:
ь Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются «разносторонние коммерсанты», что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.
ь Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.
ь Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.
ь Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.
ь Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.
ь Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.
ь Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.
Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.
Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.
Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).
Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.
Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.
Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие - децентрализовано.
Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.
Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.
Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.
Преимущества успешного управления подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят - снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
3. Принципы управления на примере сети магазинов “МАГНИТ”
3.1. Описание структуры развития и управления сети магазинов “МАГНИТ”
«МАГНИТ» по праву может гордиться своей логистикой.
При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков -- одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр -- центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.
В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год --
$660 млн) «МАГНИТ» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.
Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.
Бурный рост и расширение ассортимента создали «МАГНИТУ» серьезную проблему. Полки магазинов действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать
Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.
Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж,-- и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «МАГНИТА» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.
По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «МАГНИТ» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «МАГНИТ» принялся в тесном контакте с поставщиками.
Воздействие на поставщиков
Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело--торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «МАГНИТ» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок-- их оперативность и предсказуемость.
Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,-- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.
Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.
Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое--до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона--ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».
В этом году в «МАГНИТЕ» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты - студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, -- рассказывает Кива.-- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».
Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса --10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)--восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%--скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.
Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.
Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. В «МАГНИТЕ» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,-- вспоминает Владимир Кива.-- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».
Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше -- в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.
К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса -- ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «МАГНИТ» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе -- с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.
В целом, подводит итоги директор «МАГНИТА» по ИТ, пустые полки -- это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.
3.2. Плюсы и минусы централизованных структур управления
Плюсы централизации
Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:
1. Высокие мобилизационные способности.
Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.
2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).
В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.
3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)
В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.
Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.
Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свойе жизни и деятельности:
1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.
1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.
Минусы централизации
Относительные недостатки централизованных структур:
1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.
2. Относительно низкая надежность системы.
Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.
3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.
Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. - Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).
В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество.
3.3. Плюсы и минусы децентрализованных структур управления
Плюсы децентрализации
Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:
1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).
В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.
2. Относительно высокая надежность функционирования.
Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.
Следствие преимуществ сетевой системы:
2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.
Минусы децентрализации
Недостатки децентрализованной системы:
1. Низкие мобилизационные способности.
2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.
Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.
С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.
Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование... Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.
Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.
То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.
Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).
Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.
Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначално как орган концептуального управления и лишь потом перешел к бОльшей централизации управления.
Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).
Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о "золотой середине" - скелетной структуре.
Заключение
Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь "крайние". Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.
В скелетной структуре роль "коллективного центра" играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая "вне правил". Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.
Скелетную структуру имеют многие демократии, где роль центра играет президент, парламент и конституционный суд, а правилами игры для них - конституция. И только возникшая крупная проблема, - беспорядки, война, сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, президентскому правлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях войны прописана во всех демократических конституциях.
Список использованной литературы
1. Клаузевиц К. “Управление на предприятиях”. М.,2004
2. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, 20020, «Системы оружия двадцать первого века»
3. М. Мескон "Организационная структура". М:2003г.
4. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2003
5. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2002
6. Секрет фирмы №33 / 05.09.2005
7. В.А. Гончарук. Развитие предприятия. М.: Дело, 2003
8. Независимое военное обозрение, 21.03.03
Подобные документы
Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.
курсовая работа , добавлен 18.05.2015
Создание механистических и органических структур управления предприятием. Принципы формирования конкурентоспособной организационной структуры, распределение задач между подразделениями и полномочий между менеджерами, границы эффективности децентрализации.
дипломная работа , добавлен 09.10.2010
курсовая работа , добавлен 18.12.2012
Сущность, функции и принципы процесса управления субъектами хозяйствования. Методы управления деятельностью предприятия. Организационные структуры управления предприятием. Вышестоящие органы государственного управления предприятиями и организациями.
реферат , добавлен 15.10.2010
Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.
дипломная работа , добавлен 20.04.2011
Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.
курсовая работа , добавлен 20.11.2013
Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.
курсовая работа , добавлен 18.03.2012
Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
дипломная работа , добавлен 20.10.2004
Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".
дипломная работа , добавлен 05.06.2011
Иерархический и органический тип структур управления предприятием. Эффективность организации управления на ОАО Машиностроительная компания "Витязь". Принципы построения и определение организационной структуры. Оценка эффективности капитальных вложений.
Читайте также:
|
В научной литературе сложились две основные точки зрения по поводу распределения доходов и расходов между двумя уровнями государственной власти: федеральным центром и субъектами федерации. Сторонники одной из них полагают, что эффективность в распределении ресурсов лучше всего достигается, в том случае, если право расходовать финансовые средства принадлежит тому уровню власти и управления, который наиболее полно представляет тех, кто выигрывает от этих расходов. По мнению сторонников данной точки зрения, федеральный центр должен нести расходы на общенациональные цели, достижение которых отвечает интересам общества в целом, в остальном в соответствии с принципом субсидиарности ответственность за расходы должны нести субъекты федерации и местные органы власти.
Другой точки зрения придерживаются сторонники централизации. Они считают, что особенно в больших по размерам странах, которые отличаются существенным региональным неравенством в распределении расходов и доходов, способность субъектов федерации обеспечить своим жителям определенные блага будет сильно различаться, что ведет к нежелательной миграции, а также, в некоторых случаях, к непрерывному социальному и политическому давлению. Более низкие стандарты предоставления определенных благ могут неблагоприятно повлиять на человеческой капитал и на перспективы долговременного роста экономики). И в этом смысле децентрализация доходов и расходов увеличивает социальные издержки.
Неумеренная децентрализация может создать для федеральной власти трудности в осуществлении курса на макроэкономическую стабилизацию посредством продуманной бюджетной политики. В этой связи представляется особенно важным, чтобы децентрализация проводились осторожно и взвешенно в странах, сталкивающихся с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансом. В таких странах принципиальное значение приобретает жесткое бюджетное ограничение, которому подвергаются субъекты федерации, хотя и в данном случае межбюджетные отношения должны строиться таким образом, чтобы обеспечивался баланс между расходами и доходами.
В пользу определенной централизации финансовых ресурсов и соответствующих полномочий по распоряжению ими говорит и то, что в любом государстве существует определенная совокупность исключительных предметов ведения, которые относятся к компетенции только федеральной власти и реализация которых требует концентрации на федеральном уровне доходов и расходов. Это те блага в широком смысле слова (обороноспособность страны, внутренняя безопасность, защита окружающей среды), которыми пользуется все население страны независимо от места жительства.
Необходимость централизации значительных финансовых ресурсов на уровне федерального центра объясняется и наличием существенных финансово-экономических различий между регионами страны. Отставание одних субъектов федерации от других по уровню жизни ведет к оттоку населения и капиталов из бедных регионов, сужая и без того ограниченную ресурсную базу.
Нельзя абсолютизировать преимущества централизации и недооценивать выгоды децентрализации. 1) в странах, которые не сталкиваются с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансов, разумная децентрализация доходов и расходов более активно вовлекает субъекты федерации в управление макроэкономическими процессами в стране и заставляет их разделять ответственность за достижение общенациональных экономических целей, одновременно разгружая верхний эшелон власти от бремени, которое могут самостоятельно нести сами субъекты федерации. 2) децентрализация вовсе не исключает значительную регулирующую роль федерального центра, который может влиять на децентрализованное представление населению необходимых благ путем определения основ политики в этом направлении, передачи субъектам федерации ресурсов для выравнивания их возможностей в проведении указанной политики, осуществления последующего контроля за использованием трансфертов, качеством услуг, предоставляемых на более низких этажах управления, а также установлением запретов или ограничений на заимствования.
«Разделение доходов и гранты служат в качестве координирующего механизма, который позволяет сочетать децентрализованные расходы с централизованными сборов налогов и перераспределением». По мнению представителей направления, получившего название «федерализм, сохраняющий рынок», «оптимальная децентрализация бюджетной системы может послужить эффективным механизмом формирования рыночной экономики и стимулирования экономического роста».
Во времена первой эпохи развития интернета с 1980 по 2000 года все интернет-сервисы работали на открытых протоколах, контролируемых интернет-сообществом. Люди знали, что они могут расширить свое присутствие в сети и были уверенны, что правила игры не изменятся на следующий день. В это время были созданы всем известные сегодня компании Yahoo, Google, Amazon, Facebook, LinkedIn и YouTube. При этом значимость централизованных платформ снизилась.
Затем в 2000 году наступила вторая эпоха интернета, которая продолжается и по сей день. Технические компании, в частности Google, Apple, Netflix, Facebook и Amazon (FAANG), создали программное обеспечение и услуги, которые в короткое время опередили возможности открытых протоколов. Повсеместное использование смартфонов лишь ускорило эту тенденцию: мобильные приложения стали основным источником выхода в интернет. В результате пользователи перешли от открытых сервисов к более сложным централизованным службам. Даже если пользователи получают доступ к открытым протоколам, вроде интернета, все равно обычно они делают это с помощью программного обеспечения и служб, созданных компаниями альянса FAANG.
В сложившейся ситуации есть свои плюсы и минусы. Из хороших новостей: миллионы людей получили доступ к новейшим технологиям , большинство из которых находится в свободном доступе. А теперь плохие новости: стартапам стало намного сложнее обосновывать и расширять свое присутствие в Интернете, поскольку теперь централизованные платформы диктуют правила игры, отнимая аудиторию и прибыль. Подобная обстановка привела к подавлению развития инновационных технологий: интернет стал не таким интересным и менее динамичным. Укоренившаяся централизация также вызвала ряд и других негативных последствий: фальшивые новости, спонсируемые государством боты, законы о конфиденциальности ЕС и пр. Можно с уверенностью сказать, что в такой обстановке общественная напряженность будет только усугубляться.
«Web 3» – третья эра интернета
Единственный способ как-то приостановить повальную централизацию – это решение проблемы на правительственном уровне. Необходимо разработать регулирующую политику в отношении интернет-гигантов. И это возможно, ведь интернет как сеть, основанная на программном обеспечении, может быть переделана с помощью предпринимательских инноваций и рыночных сил.
Как мы уже сказали, интернет – это программная сеть, которая обладает довольно простым базовым ядром , связывающим миллиарды программируемых компьютеров. Программное обеспечение – это просто представленная в виде кода человеческая мысль , которая имеет почти неограниченное пространство для творчества. С помощью компьютеров, подключенных к сети, их владельцы могут запустить абсолютно любое ПО. Имея правильный набор стимулов, через Интернет можно распространить все, что угодно. Архитектура интернета – это площадка, где пересекаются техническая креативность и система стимулирования.
То, что мы видим сейчас, – это все еще первая эволюционная ступень интернета. Вероятно, мы с вами будем свидетелями глубинных изменений основных сервисов сети, которые станут возможны благодарю внедрению криптоэкономических механизмов, раскрытых в сетях Биткоина и .
Криптосети сочетают в себе лучшее из первых двух эпох интернета: управляемые сообществом децентрализованные сети с возможностями, которые в конечном итоге превысят потенциал самых современных централизованных служб.
Почему децентрализация?
Многие неправильно понимают этот термин. Например, зачастую, многие выступают за децентрализацию, желая освободиться от государственной цензуры, или ратуют за децентрализацию ввиду либертарианских политических взглядов. Однако далеко не только эти принципы лежат в основе данного понятия.
Давайте рассмотрим подробнее проблемы централизованных сетей. Централизованные платформы существуют согласно предсказуемому жизненному циклу. На этапе запуска они делают все возможное, чтобы привлечь как можно больше пользователей, а также сторонних стейкхолдеров: разработчиков, предприятия, СМИ и др. Это делается с целью увеличить ценность сервиса, поскольку платформы (по определению) представляют собой системы с многосторонними сетевыми эффектами. Поскольку платформы развиваются по S-образной кривой , их власть над пользователями и сторонними стейкхолдерами неуклонно растет.
Когда кривая достигает своего пика, отношения централизованных платформ с пользователями сети меняются от положительных до нейтральных. Самый простой способ продолжить рост – это получение данных у пользователей и использование их для расширения аудитории и увеличения прибыли. Наиболее яркие примеры реализации подобной стратегии – Microsoft VS Netscape, Google VS Yelp, Facebook VS Zynga и Twitter против своих огромного числа аналогов. Операционные системы iOS и Android строят свою стратегию поведения на рынке несколько по-другому, хотя они по-прежнему взимают внушительный сбор, равный 30%, отказываются от приложений по каким-то неизвестным причинам и эксплуатируют функционал сторонних приложений по собственному желанию.
Для третьих сторон этот переход от сотрудничества к конкуренции напоминает обманную схему. Со временем лучшие предприниматели, разработчики и инвесторы стали опасаться партнерства с централизованными платформами, поскольку есть множество доказательств плачевных последствий подобной кооперации. Кроме того, пользователи вынуждены поступиться конфиденциальностью и возможностью контролировать собственные данные, что делает их хорошей мишенью для мошенников. Эти проблемы с централизованными платформами, вероятно, станут еще более явными в ближайшем будущем.
Время криптосетей
Криптосети – это сети, построенные на основе принципов работы интернета, которые, во-первых, используют технологию блокчейн, а во-вторых, используют криптовалюты (токены), в качестве инструмента системы стимулирования для пользователей сети и майнеров. Некоторые системы, вроде Эфириума, представляют собой программные платформы, которые могут использоваться в качестве основы для создания любого приложения. Другие сети создаются с определенной целью, как, например, Биткоин – сеть, построенная для хранения ценностных активов, Golem – для выполнения вычислений, а Filecoin – для децентрализованного хранения файлов. Больше примером успешных децентрализованных приложений по ссылке .
Первые интернет-протоколы представляли собой технические спецификации, созданные рабочими группами или некоммерческими организациями, которые надеялись на достижение согласия в интернет-сообществе для последующего принятия технологии и дальнейшей разработки. Подобная механика хорошо работала в самые первые годы развития интернета, но уже начиная с 1990-х годов очень мало новых протоколов получили широкое распространение. Криптосети решают эту проблему, предоставляя экономические стимулы разработчикам и другим участникам сети в виде вознаграждения токенами. Они также более надежны с технической точки зрения.
Криптосети используют несколько механизмов для сохранения нейтралитета по мере роста сети с целью предупредить реализацию обманной схемы, свойственной централизованным платформам. Это достигается посредством следующих механизмов: во-первых, контракт между криптосетями и их пользователями исполняется в рамках открытого исходного кода, а во-вторых, они контролируют механизмы «голоса» и «выхода» (теория Альберта О. Хиршмана «Выход, голос и верность» – анализ поведения человека, столкнувшегося с ухудшением качества потребляемых им услуг). Пользователи получают «голос» для управления сообществом как «on chain» (через протокол), так и «off chain» (через социальные структуры вокруг протокола). При этом участники могут покинуть сеть, продав свои токены.
Если коротко, криптосети объединяют пользователей для организации совместной работы во имя общей цели: одновременного роста сети и ценности токена.
Подобное отношение – одна из причин, почему сеть Биткоина бросает вызов всем скептикам и продолжает процветать, несмотря на рост конкурентов, вроде Эфириума.
На сегодняшний день криптосистемы вынуждены преодолевать ограничения, что значительно затрудняет соперничество с централизованным платформами. Наиболее серьезные препятствия связаны с производительностью и масштабируемостью сетей. Определенно, следующие несколько лет будут посвящены устранению этих проблем и созданию сетей, которые образуют новый инфраструктурный уровень целой индустрии. После чего все силы будут направлены на создание приложений нового уровня на базе этой инфраструктуры.
Почему децентрализация победит
ПО и веб-сервисы создаются разработчиками. В мире есть миллионы высококвалифицированных разработчиков. Только небольшая часть из них работает в крупных технологических компаниях, лишь малая доля которых - над созданием новых продуктов. Многие из самых важных проектов по разработке ПО в истории были созданы командой разработчиков небольших стартапов или в результате организации сообществ независимых разработчиков.
«Неважно, кто ты есть на самом деле. Большинство умных людей все равно работают на кого-то», – Билл Джой
Децентрализованные сети могут стать основным флагманом новой эры интернета по той же причине, что и в первую эпоху: завоевав сердца и умы предпринимателей и разработчиков. Ярким примером является конкуренция между всем знакомой Википедией и ее централизованными соперником Encarta (энциклопедия от Microsoft). К 2000-х Encarta сотворила более интересный продукт с большим охватом аудитории. Однако Википедия развивалась быстрее ввиду поддержки сообщества добровольцев, движимых духом децентрализации. Итог: к 2005 году Википедия стала самым популярным справочным сайтом в интернете, а Encarta закрылась в 2009.
Этот кейс наглядно иллюстрирует, что при оценке интернет-платформы, стоит рассматривать не только конечный продукт, но и анализировать динамику развития системы. Централизованные сети часто выстреливают на старте, но постепенно начинают затухать, поскольку их развитие зависит от бюрократической системы. Децентрализованные площадки не сразу показывают хороший результат, однако они в разы устойчивее и динамичнее развиваются за счет постоянной работы сообщества заинтересованных в росте проекта пользователей.
В случае работы криптосетей существует несколько воронок обратной связи, включающих разработчиков основного протокола, разработчиков дополнительных платформ, разработчиков сторонних приложений и поставщиков услуг, которые работают в сети. Эти механизмы обратной связи также подпитаны стимулирующей системой вознаграждений, которая, как можно наблюдать в сетях Биткоина и Эфириума, может форсировать скорость развития криптосообщества. Иногда же это приводит и к плачевным последствиям, например, к чрезмерному потреблению электричества биткоин-майнерами (подробнее про потребление энергии при майнинге читайте в нашей статье).
Кто одержит верх в новой эпохе развития интернета: децентрализованные или централизованные системы? Ответ кроется в следующем: победителем будет тот, кто создаст качественный продукт, что возможно только в случае наличия высококвалифицированных разработчиков и терпеливых инвесторов. Альянс FAANG (Google, Apple, Facebook, Netflix и Amazon) обладает множеством преимуществ, включая запасы наличных средств, крупные пользовательские базы и операционную инфраструктуру. Однако криптосети могут сделать гораздо более привлекательное предложение для разработчиков и инвесторов. Если они смогут завоевать сердца последних, криптоэнтузиасты смогут мобилизировать гораздо больше ресурсов, чем FAANG, что позволит опередить развитие продуктов этих компаний.
«Если бы вы спросили людей в 1989 году, что им нужно, чтобы улучшить свою жизнь, вряд ли вы услышали бы в ответ «децентрализованная сеть узлов», – компания Farmer & Farmer
Вы могли заметить, что доступ на централизованные платформы очень часто предоставляются в комплекте с какими-либо приложениями: мессенджер от Facebook, или предустановленные приложения на iPhone. В противовес к этому децентрализованные продукты выпускают в каком-то смысле «незаконченными», без четкого пользовательского сценария. В результате они проходят тестирование на соответствие продукта рынку: соответствие платформы требованиям разработчиков и инвесторов, которые впоследствии закончат продукт и построят экосистему, а также соответствие платформы потребностям пользователей. Этот двухступенчатый процесс оценки продукта заставляет многих людей, в том числе и разработчиков, недооценивать потенциал децентрализованных платформ.
Новая эра интернета
Конечно, децентрализованные площадки – это не панацея от всех проблем. Однако они предлагают лучший подход, чем централизованные конкуренты.
Для наглядного примера давайте сравним проблему спама в Twitter и в электронной почте. Поскольку Twitter
Российское государство на современном этапе развития находится в условиях, которые свойственны перманентному инновационному процессу. Это является детерминантой того факта, что в постсоветской России возникла необходимость в грамотно построенной внутренней политике, деятельности государственных институтов, а также в установлении определенного вектора политического управления. В частности, следует найти ответ на вопрос: "Децентрализация - что это такое, и в чем заключаются ее отличия от централизации власти?"
Что такое процессы централизации и децентрализации управления?
Обращаясь к терминологии, можно сделать вывод о том, что централизация и децентрализация управления - разные понятия. Так, централизация — это сосредоточение всей полноты власти в руках одной организации. С политической точки зрения, когда власть не аккумулирует всю полноту власти в собственных руках, а отдает некоторую компетенцию органам МСУ, это и есть децентрализация. Что это такое, более подробно позволяют узнать экспертные ответы по данному вопросу.
Два методологических подхода к децентрализации власти
На сегодняшний день, по мнению Вардана Багдасаряна, существует два методологических подхода, которые позволяют ответить на вопрос: децентрализация - что это такое. Весь объем управленческих полномочий можно представить конкретной цифрой, которая будет составлять 100 %. В случае если более 90 % полномочий сосредоточены в руках высших органов и лишь 10 % отданы в компетенцию то можно утверждать о том, что в данном государстве управление централизовано. Если процентное соотношение распределения власти находится в обратной зависимости, то есть 90 % относятся к полномочиям МСУ и лишь 10 % к властным органам на федеральном и региональном уровне, то можно говорить о том, что прошел процесс децентрализации управления.
Таким образом, первый методологический подход позволяет говорить о модели управления - чрезмерной децентрализации. Иными словами, актуальные вопросы для местного самоуправления не могут быть разрешены непосредственно на «местах». Для этого следует пролоббировать интересы конкретного населенного пункта в органах на более высоких что в большинстве случаев невозможно осуществить.
Если децентрализация полномочий проходит по второй модели, то увеличивается риск сепаратизма внутри государства. Это может стать основным детерминирующим фактором распада государственности страны.
В чем заключены минусы децентрализации власти?
Мало ответить на вопрос: "Децентрализация - что это такое?" - важно понять основные плюсы и минусы данного механизма разделения полномочий.
- Потеря монополии на правительством. Данный минус заключен в том, что органы центральной власти не могут проводить стабилизационную грамотную Часть полномочий возлагается на регионы Российской Федерации, что является для них достаточно весомым финансовым обременением. Именно из-за данной причины распространяются
- Рост бюрократизации. Децентрализация власти - это не только распределение полномочий, но и увеличение количества государственных институтов и чиновников, каждый из которых выполняет свою определенную роль. Это обуславливает избыточное регулирование как в политической области, так и в экономической, социальной сфере.
- Кроме того, децентрализация власти - это возрастающая коррупция в органах местного самоуправления. При разграничении власти происходит перераспределение полномочий на местном уровне. К управлению приходят местные элиты, благодаря которым лоббируют интересы бизнес-компании при использовании подкупа властей, дачи взяток и преподнесения подарков.
- Непрозрачность власти на местах. Если высшие органы государственной власти публикуют отчеты о своей деятельности, то местное самоуправление оставляет свою работу в тени. Чиновники на местном уровне контролируют деятельность СМИ, поэтому предать огласке деятельность властей с невыгодной стороны не представляется возможным.
Несмотря на то что децентрализация власти в России сталкивается с многочисленными проблемами, данный механизм имеет ряд нереализованных плюсов и возможностей.
Гибкость МСУ
Органы местного самоуправления намного лучше информированы о существующих проблемах на территории определенного населенного пункта. Благодаря этому возможно принятие гибких решений, направленных на решение возникающих ситуаций. Однако из-за отсутствия должных политических и экономических стимулов система не работает.
Конкуренция юрисдикций МСУ
Одним из главных преимуществ децентрализации выделяют конкуренцию между различными юрисдикциями. Однако из-за того, что единое экономическое пространство внутри Российской Федерации отсутствует, на территории государства наблюдается низкая мобильность рабочей силы, труда и
Ответственность МСУ
Ответственность власти перед электоратом. Считается, что именно МСУ максимально приближено к народу, знает их потребности и проблемы. Поэтому деятельность должна быть максимально открытой и прозрачной. На самом деле верхушка власти на местах - это представители местных элит, которые предпочитают оставлять в тени собственную работу, скрывая тем самым истинную направленность деятельности.
Механизм сдержек и противовесов
Избежать узурпации власти позволяет пропорциональная централизация и децентрализация управления, которая предполагает строгое разделение полномочий по принципу 50/50. Однако для эффективного функционирования механизма необходимы специализирующиеся на контроле институты. На территории Российской Федерации данная практика слаба, что не позволяет в должной степени осуществлять координацию управления между различными уровнями власти.
Централизация и децентрализация власти - вопрос, который наиболее актуален на сегодняшний день на территории России. Только грамотное распределение полномочий среди органов различных уровней государственной власти позволит избежать возможных минусов данного механизма разграничения компетенции и реализовать возможности.
